CDP: la fábrica recuperada que crece haciendo cerraduras para bóvedas y cajas fuertes

En 2013 los trabajadores tuvieron que encontrar la forma de sobrevivir con la imagen, los reclamos y las deudas que habían dejado los dueños de Rench, la fábrica dedicada a la producción y venta de cerraduras para bóvedas y tesoros. Les debía francos a un proveedor de Suiza, salarios y aguinaldos a los empleados locales, la marca estaba literalmente prohibida en los pliegos de licitación del Banco Provincia y tenía una calidad por debajo del estándar. Pero hoy la cooperativa Cerraduras de Precisión (CDP) formada por los trabajadores que recuperaron la empresa, logró retomar la senda de crecimiento ayudada por un contexto inesperado: por la devaluación de este año, los bancos dejaron de comprar cerraduras importadas y ellos pasaron a fabricar unas 2000 piezas por mes y a ampliar su cartera de clientes.

«Después de las PASO empezó a remontar y nos tapamos de laburo. Pero somos una isla muy puntual y casi sin competencia», dice Alejandro Asuero, responsable de producción y stock. La cooperativa integrada por 22 personas –45 cuando la recuperaron– es la única de Sudamérica que ofrece un servicio completo desde la fabricación hasta la comercialización y la posventa. La otra del continente es Sargent & Greenleaf, compañía creada en 1857 en Estados Unidos y posicionada como el gran jugador de la industria de las cerraduras mecánicas y tecnológicas para bóvedas, cajas fuertes y de seguridad.

«Si hubiéramos estado haciendo pullóveres no existiríamos más», dice José López, el más experimentado entre los actuales trabajadores sobre el destino que esquivaron durante el macrismo. Él también es parte del rescate: se había jubilado unos meses antes del vaciamiento y sus compañeros le ofrecieron volver para que reordenara el sector de armado, el área más artesanal de los tres sectores incluidos en el proceso de fabricación. Las otras dos son inyección (donde se funde la materia prima) y mecanizado (corte, pegado y soldaduras). «Es una cooperativa que pueda andar bien. Con un dólar a más de $ 60 seguro nos compran a nosotros», agrega López sobre el panorama actual.

El mundo cooperativo

Desde su creación, CDP tuvo que levantar diversas barreras y los cooperativistas llegaron a poner dinero de su bolsillo para volver a producir. En 2013, rescataron garantías por más de dos millones de pesos y se empezaron a sentar con cada cliente para recomponer la relación. Para volver a traer de Suiza algunas de las partes con las que arman la cerradura de tiempo triple cronométrica de alta seguridad que exige el Banco Central en su normativa, contrataron a un traductor y lograron comprar las piezas otra vez.

Los tarifazos también pusieron contra las cuerdas a la recuperada. Durante más de tres años trabajaron sólo por sectores para morigerar las altas tarifas de los servicios. «Este monstruo consume energía que da calambre», grafica Asuero mientras recorre la zona de inyección donde se funde el zamak 5. La temperatura sube más de 60 grados cuando las máquinas están en pleno funcionamiento. «Soportamos cuatro años sin pagar una factura igual a la otra», agrega López antes de irse a almorzar.

No fue el único golpe recibido desde el Estado. Después de que el proyecto pasara por distintas comisiones en la Legislatura provincial, se aprobó por unanimidad la expropiación de la cooperativa en diciembre de 2016.

Contó con los votos del bloque de Cambiemos. Pero en enero de 2017 la exgobernadora María Eugenia Vidal lo vetó, una decisión que repitió con otras tres cooperativas en el mismo año. «Lo único que no pudimos incorporar en la quiebra fue la fábrica», dice Sandra Gigena, responsable del área de armado.

El exdueño incluso quiso cobrarles un alquiler leonino y también intentó entrar por la fuerza. Pero se encontró con la resistencia de los trabajadores organizados: ocuparon el lugar con distintos turnos para cubrir las 24 horas. Ahora están planificando una mudanza a un lugar ubicado a 20 cuadras del actual, aunque antes de hacerlo quieren elaborar un stock suficiente para hacer frente a los días de transición en los que no van a poder trabajar.

«El mundo cooperativo fue una experiencia nueva. A veces nos cuesta ponernos de acuerdo, pero el objetivo es poder trabajar y estar bien», señala Romina Hernández, que se incorporó en la etapa autogestiva. «A veces nos cuesta entender que somos los dueños del boliche», agrega Asuero sobre la vida organizada bajo gestión obrera.

En una de las paredes de la fábrica se ve otra de las diferencias entre la etapa tradicional y la autogestiva: hay una cartelera en la que se exhibe el estado contable de la empresa, la planificación de gastos y algunas otras comunicaciones colectivas. Todos conocen el destino del dinero que ellos mismos generan.

La situación cambiaria les ofrece un inesperado camino de crecimiento en un escenario complejo para las fábricas nacionales. Aunque el objetivo más ambicioso es encontrar las puertas de ingreso a las bóvedas y cajas fuertes del mundo. «Tenemos que afianzarnos acá para después apuntar a poder exportar», concluye Asuero.  «